Por que será que a avaliação de desempenho é vista pelos profissionais com certa “desconfiança” e incomoda tanto o avaliador quanto o avaliado?

De um modo geral o gestor não foi preparado para trabalhar o desenvolvimento das pessoas, tanto é que essa função normalmente acaba sendo delegada a área de Recursos Humanos que se encarrega por levantar necessidades, identificar soluções e até mesmo implementá-las. O desafio nesse caso é investir em eficientes modelos de avaliação e na permanente preparação do gestor para que exerça de forma plena seu papel enquanto gestor de pessoas.

Instrumento corporativo com vinculação estratégica – A avaliação de desempenho deve ser um instrumento corporativo, decorrente de uma decisão estratégica, com o propósito de fortalecer o vínculo da organização com seus gestores e colaboradores, valorizar o conceito da meritocracia, do aprendizado contínuo, da preparação dos colaboradores para novos desafios, do reconhecimento e da recompensa atrelada ao desempenho, além de gerar possibilidades para o crescimento pessoal e profissional de forma planejada.

Forte patrocínio da direção e da alta gerência – A implantação de um modelo de avaliação exige um forte alinhamento com os objetivos estratégicos e interesses dos patrocinadores – no caso a direção e alta gerência. Devem ser apresentados os objetivos, aspectos logísticos, diretrizes básicas, benefícios e resultados esperados com sua implantação. Deve ficar claro qual será a estratégia de comunicação e como será o processo de preparação de gestores e colaboradores.

Explicitar as regras de maneira clara e transparente – Quando se fala em avaliar o desempenho as dúvidas se multiplicam, pois grande parte das pessoas não está familiarizada com os conceitos básicos inerentes a esse processo. Nesse aspecto, já na fase de planejamento, é preciso deixar claro para gestores e colaboradores dos objetivos gerais definidos pela direção, o que será efetivamente avaliado, em quais prazos, quais serão as métricas utilizadas, como será desenvolvida e aplicada, que fatores serão considerados, que consequência poderá gerar e como será feito o acompanhamento que alimentará o ciclo de desenvolvimento.

Construção dos modelos de avaliação em conjunto com as demais áreas da empresa – A fase de planejamento, considerada de suma importância para o sucesso do processo de avaliação, costuma ser negligenciada pela empresa e pelo próprio RH. Normalmente os gestores quando tomam conhecimento do processo, já recebem os formulários prontos, com competências que não se identificam com suas necessidades. Diante desse cenário o sucesso estará totalmente comprometido. Como solução, o ideal é que aja uma discussão prévia, com um grupo representativo de pessoas formadoras de opinião onde possam ser apresentados os modelos e que seja oferecido espaço para o seu aprimoramento. Esse debate trará credibilidade, compromisso mútuo e irá fortalecer o instrumento.

A preparação dos gestores – incômodos e insatisfações – De um modo geral o gestor não está preparado para avaliar pessoas. Isso gera incômodos, insatisfações, questionamentos em razão da maioria deles não ter sido preparada e treinada para o exercício dessa prática. Como essa preparação é pedagógica, demanda tempo e precisa ser realizada de modo que os gestores compreendam da importância do seu papel como responsáveis diretos pelo desenvolvimento das pessoas. Um bom gestor é aquele que consegue alcançar resultados com e através das pessoas.

Avaliação não deve servir para punir ou julgar pessoas – Dentro da etapa de preparação para a implantação da avaliação deve ficar claro que o processo não tem como característica punir ou julgar pessoas, mas sim desenvolver pessoas. É responsabilidade do avaliador identificar preliminarmente o que é esperado do avaliado, seja no que se refere a metas ou competências, e como as partes irão trabalhar para que os resultados sejam alcançados.

A linha do tempo – cronologia – Existe uma cronologia básica para a realização do processo de avaliação. Ela começa com o planejamento, passa pela execução e acompanhamento, posteriormente faz-se a avaliação e o ciclo se encerra com a reunião de feedback, que poderá desencadear novos ciclos de planejamento. Essas atividades são desenvolvidas num horizonte de seis ou doze meses, dependendo do que foi estabelecido. Assim, é desnecessário e prejudicial realizar um processo atropelado, sem respeitar a lógica de acontecimento dos fatos. Fazer acelerado desqualifica o processo e cria as condições para dizer que o mesmo é fraco e não atende.

modeloAvaliação e feedback – processo de mão dupla – No momento da avaliação é importante deixar claro que este é um processo de mão dupla que envolve avaliador e avaliado. O ideal é que o avaliado possa fazer sua autoavaliação, trazendo para a reunião de feedback sua percepção. Cabe ao avaliador apresentar a sua, abrindo espaços para um debate saudável sobre pontos discrepantes e quais ajustes precisam ser feitos. Ressalta-se que um processo de avaliação traz grande dose de subjetividade e por essa razão existe espaço para percepções diferenciadas. Quanto mais você investir em conversas produtivas, mais o processo será aprimorado.

Trabalhar postura e comportamento exige prática permanente – Concluída a etapa de avaliação e feedback e definidas as ações a serem implementadas é preciso que as partes, com o apoio do RH, coloquem em prática o plano de desenvolvimento individual (PDI). Grande parte das ações a serem implementadas devem contemplar atividades voltadas ao desenvolvimento de novas posturas e comportamentos, que precisam ser praticadas e acompanhadas permanentemente. Atividades complementares de coaching ajudam a focar nas competências que serão desenvolvidas e pode ajudar o gestor a fortalecer seu papel de líder.

Importante instrumento para auxiliar na retenção de pessoas – A partir da implantação da avaliação de desempenho a empresa conta com um instrumento que pode contribuir de forma efetiva para retenção de pessoas, pois com base nos resultados obtidos podem ser traçados novos desafios para os colaboradores. Além disso, um modelo de mão dupla melhora a comunicação, aumenta a relação de confiança, torna mais justas questões relacionadas a reconhecimento e recompensa e contribui para melhorias do ambiente interno. Como consequência aumenta os indicadores de retenção.

Benefícios para gestores e colaboradores – Se bem aplicado e utilizado o processo de avaliação é um excelente instrumento de gestão tanto para gestores quanto para os colaboradores. Para os gestor é importante, pois permite a ele ter uma visão do seu time como um todo e ao mesmo tempo perceber os diferentes perfis de forma individualizada, reforçando a diversidade de potenciais, níveis diferenciados de competência e maturidade, que lhe dará as condições necessárias para a construção do plano de desenvolvimento individualizado. Já o colaborador poderá compreender melhor como foi o seu desempenho e em conjunto com o gestor traçar planos para o seu crescimento pessoal e profissional.

O papel do Recursos Humanos na condução do processo de avaliação – Sem sombra de dúvidas esse é o grande gol do RH enquanto área estratégica. Ter um instrumento consolidado, onde a área tenha como responsabilidade liderar e facilitar sua implementação, armazenando as informações em um banco de dados, que subsidie seu plano de ação para identificar novas competências, formação de lideranças e sucessores, desenvolvimento gerencial, de equipes e de novos comportamentos. A atuação do RH deixa de ser reativa, abrindo mão de um levantamento de necessidades e passa a ser proativa, se antecipando e oferecendo soluções com base nas informações analisadas.

Atrelar ou não a remuneração variável – Erro comum nas implantações é querer criar num primeiro instante um modelo de avaliação associado a políticas de remuneração variável, pois muitas vezes pode-se confundir avaliação de competências, que mede conhecimentos, habilidades e atitudes, com avaliação de desempenho, que mede volume e qualidade de entregue. O avaliador despreparado acaba por confundir conceitos e não consegue atender aos propósitos do processo, pois nem desenvolve competências, nem avalia desempenho. Nesse caso, o recomendável é numa primeira fase criar as bases para uma cultura de avaliação e posteriormente fazer os links para o sistema de remuneração variável.

Contribuição externa – Sempre que possível é interessante buscar a contribuição de alguém de fora da organização, principalmente no processo de implantação e consolidação de cultura de meritocracia, que possa atuar com neutralidade, fazer o papel de mediador e integrador dos modelos de avaliação com a cultura vigente, além de identificar eventuais focos de resistência e propor alternativas que possam dissipar esses movimentos, que são naturais quando se introduz algo que possa causar incômodos ou que tire as pessoas de sua zona de conforto.

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