XIº Café Com Consultores – Inscreva-se: https://www.sympla.com.br/xi-cafe-com-consultores__314259 Na próxima quinta-feira, 12/07, vamos realizar mais um encontro com a presença de Consultores interessados em ampliar o seu Networking. Vamos ouvir o depoimento de um cliente sobre as razões pelas quais as empresas estão cada vez mais, optando pelos serviços de consultoria. #networking #consultores #consultoria

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Café com Consultores – 15/05/2018

Com a presença da direção Nacional da Associação Brasileira de Consultores – ABCO e coordenação da ABCO-RJ realizamos no dia 15/05/2018 o 10º Café com Consultores. O encontro aconteceu na Barra da Tijuca-RJ e contou com a presença de consultores de diversas áreas de atuação.

Além de fortalecer o networking entre os participantes o encontro possibilitou o debate de temas relevantes para o universo da consultoria. A partir de informações apuradas na última pesquisa sobre o Perfil das Empresas de Consultoria, realizada em 2017, onde se constata que mais de 80% das empresas de consultoria são de pequeno porte ou individuais, aliado a um cenário de grandes transformações no mundo do trabalho, pode se afirmar que este é um momento de grandes oportunidades para o setor de consultoria.

Diante disso, o Presidente da ABCO, Luiz Affonso Romano, reforçou pontos que precisam ser trabalhados nesse momento, dentre eles a formação de parcerias, a importância da presença Consultor para ajudar as empresas em momentos de superação e da necessária qualificação dos Consultores para atender as principais demandas do mercado.

O próximo Café com Consultores será realizado em Niterói no próximo dia 30/05/2018, quarta-feira e você já pode se inscrever: https://www.sympla.com.br/2-cafe-com-consultores-de-niteroi__289224 Café com Consultores2_15052018

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9º CAFÉ COM CONSULTORES

Inscrições: https://www.sympla.com.br/9-cafe-com-consultores__284469

Vamos aproveitar o nosso café para conversamos um pouco sobre por quais razões as empresas estão optando por contratar consultores e como começar um negócio de consultoria.

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A importância vital da Resolução de Conflitos

Resolução de Conflitos

Steve Keating CME, CSE – 20 de julho de 2014

Eu não sou um fã do conflito. Minha preferência é ter zero de conflitos na minha vida, tanto na minha vida pessoal quanto na minha vida profissional.

Minha preferência, porém, é irreal, pois os conflitos são parte do cotidiano. Eles acontecem! Por uma questão de fato, se você tem pulso e interage com outras pessoas, mais dia ou menos dia você também vai se deparar com conflitos.

Algumas pessoas vão a extremos para evitar o conflito. Eu acho que eles procuram evitá-los, porque eles acreditam que todos os conflitos levam a resultados pobres. Eles têm tão pouca confiança em suas próprias habilidades de comunicação que temem perder o controle de suas emoções, tornando a situação que originalmente causou o conflito ainda pior.

Essa é uma maneira difícil de levar a vida. Se você teme esse desafio e você está em uma posição de liderança, então resolver o conflito é muito mais do que um desafio, pois pode significar uma tragédia profissional.

Conflito não resolvido leva diretamente ao potencial não alcançado. Deixe-me repetir que, no caso em que você perdeu… o conflito não resolvido leva diretamente ao potencial não alcançado.

Se você é um líder que evita o conflito, então você é na melhor das hipóteses um líder limitado. Você pode tomar grandes decisões, contratar as pessoas certas, construir produtos sólidos e ser apreciado por todos. O que você não pode fazer é levar as pessoas sobre sua liderança e sua organização para uma posição que esteja limitada por sua incapacidade em resolver conflitos.

É como ver 40 dólares no chão e se abaixando para pegar US $ 20, na esperança de que alguém vá pegar os outros US $ 20 e colocá-lo no bolso. Nessa situação você acaba saindo com a metade do seu potencial. A solução pode parecer agradável, em um discurso, mas sinto muito em dizer, que essa é uma estratégia de negócio verdadeiramente um lixo.

Líderes não podem simplesmente esperar que o conflito se resolva. Conflitos raramente desaparecem, eles só fervem abaixo da superfície, causando estragos em sua organização. Se você não se importa o suficiente sobre as pessoas sob sua responsabilidade para de forma proativa resolver conflitos, então você provavelmente não se importa de forma suficiente para efetivamente liderar.

A resolução de conflitos é uma habilidade vital que os líderes precisam aprender.

Se você vê o conflito como perigoso, ele tende a se tornar uma profecia autorrealizável. Quando você entra em uma situação de conflito sentindo-se ameaçado, é difícil lidar com a questão de uma forma saudável e produtiva. Em vez disso, o mais provável é você se desligar ou explodir de raiva.

O conflito provoca emoções fortes e em alguns casos pode ferir os sentimentos e trazer decepções. Quando manuseados de forma não saudável, pode causar danos irreparáveis, ressentimentos e desconfianças de longa duração. Quando o conflito é resolvido de uma forma saudável e produtiva, aumenta sua compreensão sobre a outra pessoa, constrói confiança e fortalece os relacionamentos. Isto é verdadeiro para a vida pessoal e profissional.

Líderes eficazes possuem a capacidade de reconhecer e responder às coisas que importam para a outra pessoa. Eles respondem de uma forma calma, não defensiva, e respeitosa. Eles estão prontos para perdoar e esquecer, quando necessário, e são capazes de mover-se após o conflito sem guardar ressentimentos. Os líderes eficazes sabem que o compromisso não é uma palavra em vão e que, com responsabilidade podem desempenhar um papel na gestão de conflitos.

Líderes autênticos mantêm a crença de que enfrentar de frente o conflito é a melhor coisa para os dois lados. Ao lidar com o conflito eles se importam em ouvir além dos seus próprios ouvidos. Eles “sintonizam-se” com a outra pessoa para entender completamente o que eles estão dizendo e por que eles estão dizendo.

Quando as pessoas estão chateadas, as palavras que eles usam muitas vezes não transmitem os verdadeiros problemas que levam ao coração do conflito. Quando você ouve com sentimento, e consegue captar o que está sendo dito, você tem a oportunidade de compreender verdadeiramente o que a outra pessoa está dizendo.

Quando você está no meio de um conflito, prestando atenção aos sinais não verbais da outra pessoa isso pode ajudá-lo a descobrir o que a outra pessoa está realmente dizendo: Isso permite que você possa responder de uma forma que gere confiança, e chegar ao coração do problema. Um tom de voz calmo ou uma expressão facial interessada pode percorrer um longo caminho para relaxar uma troca tensa.

Aqui estão mais alguns pontos a considerar antes de tentar resolver um conflito:

Pense em resolução em vez de ganhar ou “estar certo.” Lembre-se, se você ganhar, em seguida, alguém perde. Se alguém se sente como derrotado, então ele pode se retirar por um tempo, mas ainda persiste o conflito.

Concentre-se no agora. Se você está guardando rancores baseados em ressentimentos do passado, a sua capacidade de ver a realidade atual será prejudicada. Resolver o conflito atual, e não refazer os antigos.

Deixe algo ir. Se não for possível chegar a um acordo, e persistir a discordância, o melhor é parar e refletir. Lembre-se de que é preciso duas pessoas para manter uma discussão. Se um conflito não leva a lugar nenhum, o melhor é parar, deixar a discussão, e seguir em frente.

Acredito firmemente que a pior coisa que você pode fazer quando se trata de gestão de conflitos ou esperançosamente, resolução de conflitos é não fazer nada. Se você realmente pretende levar essa questão à frente, você deve enfrentar este desafio, de uma forma carinhosa e pensativa.

Essa é a forma como líderes autênticos lidam com o conflito!

Texto publicado originalmente por Steve Keating em http://stevekeating.me/

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RESILIÊNCIA: Estamos preparados para dar o salto?

Precisamos ter coragem para enfrentar situações e realidades muitas vezes dolorosas e ter confiança de que haverá uma solução, mesmo que não seja de imediato. Nem sempre isso significa algo fácil de ser superado, muito pelo contrário, na maioria das vezes se torna algo muito difícil. Este risco pode ser agravado se a pessoa não está consciente de que atravessa um momento em que ela não se encontra em uma situação de equilíbrio.

Exemplos não faltam de situações onde pessoas foram colocadas a provas extremas e conseguiu mesmo com grandes dificuldades, sobreviver a catástrofes como Tsunamis, furacões, terremotos, ataques terroristas, crises financeiras de grande impacto e num determinado momento renasceram e se fortaleceram apesar das perdas econômicas, financeiras, além das mais dolorosas envolvendo entes queridos.

Controle da situação

As incertezas, as dúvidas a raiva podem agravar essa situação, gerando comportamentos vingativos que poderão agravar ainda mais a situação, gerando novos problemas, destruindo relacionamentos e inibindo os comportamentos proativos necessários para uma recuperação.

Se não houver um controle dessa situação, esse momento de desequilíbrio pode prejudicar o funcionamento da pessoa em um momento crítico, tornando aquilo que é ruim em algo ainda pior, limitando a capacidade de agir com resiliência.

Preparado para dar o salto

Não existe a possibilidade de evitarmos por completo os problemas e eventuais armadilhas que estão espalhadas ao longo de uma vida profissional. Assim, em determinado momento de nossa carreira vamos cruzar com situações que nos levam a momentos de desequilíbrio.  A realidade de fato é como vamos sair dessas situações. Como vamos dar o salto que nos permita recuperar nossas energias e retornar a uma situação de equilíbrio. Resilência significa o quanto estamos preparados para dar esse salto e nos recuperar de eventuais falhas ou erros.

Base na confiança, no reconhecimento e iniciativa para a ação

Pessoas com capacidade de resiliência possuem bases solidificadas na confiança, que é a capacidade de trazer para si a responsabilidade por eventuais falhas ou erros, no reconhecimento da sua existência, ao mesmo tempo em que busca a colaboração de outros, tanto apoiando quanto sendo apoiado e principalmente na apresentação de soluções positivas de melhoria, demonstrando assim a iniciativa para ação.

Habilidades adaptativas

Aqueles que demonstram habilidades adaptativas, que deixam as situações fluírem de forma mais natural e que são receptivos a mudanças conseguem resultados mais eficientes em situações difíceis e desafiadoras.  O oposto disso conduz as pessoas a um contexto emocional mais negativo, onde contratempos são ampliados levando a pessoa a uma fixação nas falhas ou erros e na persistente comparação com os outros, o que acaba canalizando suas energias, impedindo qualquer solução proativa.

Ponto de equilíbrio

O grande salto para se alcançar a capacidade de resiliência é reconhecer a necessidade em encontrar o seu ponto de equilíbrio, o que irá lhe permitir canalizar suas energias de forma adaptativa e mais produtiva.  É importante focar em um estado emocional e físico onde seja possível concentrar na solução do problema de forma construtiva. Assim você pode de forma consciente tomar medidas para recuperar sua posição e agir com a resiliência necessária para superar essa situação.

Relacionamentos

Muitas vezes é preciso “pensar fora da caixa” para encontrar a melhor solução para o problema em evidência. Outro ponto importante é fazer uso de sua rede de relacionamentos. Pessoas bem sucedidas aproveitam esses momentos difíceis para buscar apoio em uma rede social sólida e consistente.

Saber lidar com as perdas

Pessoas com grande capacidade para lidar com as perdas possuem um alto grau de resiliência. Esse forte propósito em assumir suas responsabilidades é que o ajuda a aprender a se recuperar, conquistando vitórias consecutivas que contribuirão para a criação de um futuro desejável.

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Por que será que a avaliação de desempenho é vista pelos profissionais com certa “desconfiança” e incomoda tanto o avaliador quanto o avaliado?

De um modo geral o gestor não foi preparado para trabalhar o desenvolvimento das pessoas, tanto é que essa função normalmente acaba sendo delegada a área de Recursos Humanos que se encarrega por levantar necessidades, identificar soluções e até mesmo implementá-las. O desafio nesse caso é investir em eficientes modelos de avaliação e na permanente preparação do gestor para que exerça de forma plena seu papel enquanto gestor de pessoas.

Instrumento corporativo com vinculação estratégica – A avaliação de desempenho deve ser um instrumento corporativo, decorrente de uma decisão estratégica, com o propósito de fortalecer o vínculo da organização com seus gestores e colaboradores, valorizar o conceito da meritocracia, do aprendizado contínuo, da preparação dos colaboradores para novos desafios, do reconhecimento e da recompensa atrelada ao desempenho, além de gerar possibilidades para o crescimento pessoal e profissional de forma planejada.

Forte patrocínio da direção e da alta gerência – A implantação de um modelo de avaliação exige um forte alinhamento com os objetivos estratégicos e interesses dos patrocinadores – no caso a direção e alta gerência. Devem ser apresentados os objetivos, aspectos logísticos, diretrizes básicas, benefícios e resultados esperados com sua implantação. Deve ficar claro qual será a estratégia de comunicação e como será o processo de preparação de gestores e colaboradores.

Explicitar as regras de maneira clara e transparente – Quando se fala em avaliar o desempenho as dúvidas se multiplicam, pois grande parte das pessoas não está familiarizada com os conceitos básicos inerentes a esse processo. Nesse aspecto, já na fase de planejamento, é preciso deixar claro para gestores e colaboradores dos objetivos gerais definidos pela direção, o que será efetivamente avaliado, em quais prazos, quais serão as métricas utilizadas, como será desenvolvida e aplicada, que fatores serão considerados, que consequência poderá gerar e como será feito o acompanhamento que alimentará o ciclo de desenvolvimento.

Construção dos modelos de avaliação em conjunto com as demais áreas da empresa – A fase de planejamento, considerada de suma importância para o sucesso do processo de avaliação, costuma ser negligenciada pela empresa e pelo próprio RH. Normalmente os gestores quando tomam conhecimento do processo, já recebem os formulários prontos, com competências que não se identificam com suas necessidades. Diante desse cenário o sucesso estará totalmente comprometido. Como solução, o ideal é que aja uma discussão prévia, com um grupo representativo de pessoas formadoras de opinião onde possam ser apresentados os modelos e que seja oferecido espaço para o seu aprimoramento. Esse debate trará credibilidade, compromisso mútuo e irá fortalecer o instrumento.

A preparação dos gestores – incômodos e insatisfações – De um modo geral o gestor não está preparado para avaliar pessoas. Isso gera incômodos, insatisfações, questionamentos em razão da maioria deles não ter sido preparada e treinada para o exercício dessa prática. Como essa preparação é pedagógica, demanda tempo e precisa ser realizada de modo que os gestores compreendam da importância do seu papel como responsáveis diretos pelo desenvolvimento das pessoas. Um bom gestor é aquele que consegue alcançar resultados com e através das pessoas.

Avaliação não deve servir para punir ou julgar pessoas – Dentro da etapa de preparação para a implantação da avaliação deve ficar claro que o processo não tem como característica punir ou julgar pessoas, mas sim desenvolver pessoas. É responsabilidade do avaliador identificar preliminarmente o que é esperado do avaliado, seja no que se refere a metas ou competências, e como as partes irão trabalhar para que os resultados sejam alcançados.

A linha do tempo – cronologia – Existe uma cronologia básica para a realização do processo de avaliação. Ela começa com o planejamento, passa pela execução e acompanhamento, posteriormente faz-se a avaliação e o ciclo se encerra com a reunião de feedback, que poderá desencadear novos ciclos de planejamento. Essas atividades são desenvolvidas num horizonte de seis ou doze meses, dependendo do que foi estabelecido. Assim, é desnecessário e prejudicial realizar um processo atropelado, sem respeitar a lógica de acontecimento dos fatos. Fazer acelerado desqualifica o processo e cria as condições para dizer que o mesmo é fraco e não atende.

modeloAvaliação e feedback – processo de mão dupla – No momento da avaliação é importante deixar claro que este é um processo de mão dupla que envolve avaliador e avaliado. O ideal é que o avaliado possa fazer sua autoavaliação, trazendo para a reunião de feedback sua percepção. Cabe ao avaliador apresentar a sua, abrindo espaços para um debate saudável sobre pontos discrepantes e quais ajustes precisam ser feitos. Ressalta-se que um processo de avaliação traz grande dose de subjetividade e por essa razão existe espaço para percepções diferenciadas. Quanto mais você investir em conversas produtivas, mais o processo será aprimorado.

Trabalhar postura e comportamento exige prática permanente – Concluída a etapa de avaliação e feedback e definidas as ações a serem implementadas é preciso que as partes, com o apoio do RH, coloquem em prática o plano de desenvolvimento individual (PDI). Grande parte das ações a serem implementadas devem contemplar atividades voltadas ao desenvolvimento de novas posturas e comportamentos, que precisam ser praticadas e acompanhadas permanentemente. Atividades complementares de coaching ajudam a focar nas competências que serão desenvolvidas e pode ajudar o gestor a fortalecer seu papel de líder.

Importante instrumento para auxiliar na retenção de pessoas – A partir da implantação da avaliação de desempenho a empresa conta com um instrumento que pode contribuir de forma efetiva para retenção de pessoas, pois com base nos resultados obtidos podem ser traçados novos desafios para os colaboradores. Além disso, um modelo de mão dupla melhora a comunicação, aumenta a relação de confiança, torna mais justas questões relacionadas a reconhecimento e recompensa e contribui para melhorias do ambiente interno. Como consequência aumenta os indicadores de retenção.

Benefícios para gestores e colaboradores – Se bem aplicado e utilizado o processo de avaliação é um excelente instrumento de gestão tanto para gestores quanto para os colaboradores. Para os gestor é importante, pois permite a ele ter uma visão do seu time como um todo e ao mesmo tempo perceber os diferentes perfis de forma individualizada, reforçando a diversidade de potenciais, níveis diferenciados de competência e maturidade, que lhe dará as condições necessárias para a construção do plano de desenvolvimento individualizado. Já o colaborador poderá compreender melhor como foi o seu desempenho e em conjunto com o gestor traçar planos para o seu crescimento pessoal e profissional.

O papel do Recursos Humanos na condução do processo de avaliação – Sem sombra de dúvidas esse é o grande gol do RH enquanto área estratégica. Ter um instrumento consolidado, onde a área tenha como responsabilidade liderar e facilitar sua implementação, armazenando as informações em um banco de dados, que subsidie seu plano de ação para identificar novas competências, formação de lideranças e sucessores, desenvolvimento gerencial, de equipes e de novos comportamentos. A atuação do RH deixa de ser reativa, abrindo mão de um levantamento de necessidades e passa a ser proativa, se antecipando e oferecendo soluções com base nas informações analisadas.

Atrelar ou não a remuneração variável – Erro comum nas implantações é querer criar num primeiro instante um modelo de avaliação associado a políticas de remuneração variável, pois muitas vezes pode-se confundir avaliação de competências, que mede conhecimentos, habilidades e atitudes, com avaliação de desempenho, que mede volume e qualidade de entregue. O avaliador despreparado acaba por confundir conceitos e não consegue atender aos propósitos do processo, pois nem desenvolve competências, nem avalia desempenho. Nesse caso, o recomendável é numa primeira fase criar as bases para uma cultura de avaliação e posteriormente fazer os links para o sistema de remuneração variável.

Contribuição externa – Sempre que possível é interessante buscar a contribuição de alguém de fora da organização, principalmente no processo de implantação e consolidação de cultura de meritocracia, que possa atuar com neutralidade, fazer o papel de mediador e integrador dos modelos de avaliação com a cultura vigente, além de identificar eventuais focos de resistência e propor alternativas que possam dissipar esses movimentos, que são naturais quando se introduz algo que possa causar incômodos ou que tire as pessoas de sua zona de conforto.

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